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典当行发展要解决四个问题添加时间:2020-02-06 | 阅读次数:

典当行业的“短,小,精神,急”产业转型的特点,已成为行业和新发展的行业主管部门的基本要求“出路”。然而,我发现了一些典当行,发现“短,小,灵,急”是一个已知的事情说起来容易做起来难,一些现有的商业模式棋子,有显著的差距。

典当行

首先看看”小型”单人典当行的规模。 2014年共发放典当贷款430笔,每笔366万元。 其中最小的为202万元,最大的为739万元,26笔为1000万元以上,34.6% 为典当金,27笔为500万元至1000万元,141笔100万元至500万元的单笔交易中,20.4% 为典当金,42.4% 为典当金,45笔100万元以下的交易中,2.6% 为典当金。

      再看“短”。在2014年底的库存业务中,6个月上限为笔总数的66%;3至6个月上限为笔总数的29.5%;低于4.5%的笔总数。六个月封顶的业务的三分之二,也包括一些已经续签的业务,表明了业务的总体持续时间。

从企业的情况来看,典当行业“短,小,精神,急”的重组,需要解决以下主要问题:

一方面,对典当行内部结构和岗位配置进行适应性调整。 单笔交易量小意味着业务运营的工作量,尤其是业务一线运营市场的工作量,寻找客户,寻找项目的工作量大幅度增加。 目前,典当企业业务部门大多兼做业务和风险资产处置,人手非常紧张。 如果大家不加强企业的前线人员配备,就很难全面可靠地实现“精细化”和尽职调查的质量要求。

另一方面,典当企业二次转让的考核机制应为业务转型提供支撑。一是加强奖金与利润贡献挂钩,鼓励员工上线,干事创业;二是鼓励内外部合作伙伴提供项目线索,项目已获得一定奖励;三是缩短考核周期,提高考核问责时效性。

此外,改变主要依靠主要领导找客户找项目,业务人员做了手术的业务模式,以鼓励客户运行独立的商务人士,寻找项目,并通过配套的考核机制推进。

同时,发展汽车典当、典当等“小”符合经营品种的特点。 房地产典当集中在住宅、独立商店等价值相对较小的时候的东西。

特别注意的是,典当行业向“短、小、灵、急”转变,是一个过程,只能逐步推进,绝不能是原来的优质老客户,风险可控的大企业不会做或做不到。原有的好客户,好业务“不能少”,在此基础上发展新客户小业务,逐步顺利完成转型。

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